Perusahaan Alat Cukur Jenggot

I . PENDAHULUAN

Hampir setiap pagi dalam satu minggu, Alfred M. Zeien melakukan semacam kebiasaan aneh. Setelah menyabuni wajahnya, ia mencukur dengan dua pisau cukur—satu untuk setiap sisi wajahnya.

Kemudian, ia menyapukan jari-jari ke dagunya untuk memeriksa kedekatan pisau cukurnya. “Hanya ini cara untuk benar-benar membandingkan pisau cukur,” ungkap Tn. Zeien, chairman dan CEO Gillette Co., yang menguji pisau cukur perusahaannya dan pesaingnya.

Gillette adalah perusahaan yang terobsesi dengan pencukuran. Berapa banyak cambang atau jenggot pada rata-rata wajah pria? Tiga puluh ribu, menurut hitungan Gillette. Berapa cepat cambang atau jenggot pria itu tumbuh? Satu hari tumbuh lima belas per seribu inci, atau lima setengah inci per tahun. Menurut Gillette Co., jenggot kering kira-kira hampir sama dengan kabel tembaga dengan ketebalan yang sama.

“Kami menghabiskan lebih banyak waktu dari yang Anda kira dalam mempelajari pertumbuhan rambut di wajah—yang cukup berbeda dengan pertumbuhan rambut di kepala. Karena itu merupakan cara untuk meningkatkan produk Anda,” kata Tn. Zeien, orang yang sangat bersih bercukur, yang selalu menyimpan pisau silet Gillette percobaan satu laci penuh di kantornya untuk dicoba.

II   .   LATAR BELAKANG

2.1 Kondisi Internal

Menurut sejarah bisnis Amerika, beberapa perusahaan sangat mendominasiindustri ini dalam waktu lama. “Gillette merupakan pemimpin merek pada tahun 1923 dan juga pada tahun 1992,” ujar Jack Trout, konsultan pemasaran. Bukan hal yang sedikit: sahamnya di Amerika untuk pasar pisau cukur basah adalah 64 persen (dalam dolar) dibandingkan dengan 13 persen dari Schick No.2, sebuah unit dari Warner-Lambert Co. Akan tetapi, Gillette merupakan salah satu perusahaan besar Amerika yang berhasil dan yang menjadi perhatian, tidak hanya karena telah berhasil baik, tetapi juga karena pernah satu kali melakukan kesalahan yang luar biasa—dan kembali lagi.

2.2Pesaing

Pada tahun 1962, perusahaan kecil asing, Wilkinson Sword Ltd., memperkenalkan pisau silet berlapis baja antikarat pertama, yang memotong dengan tajam pangsa pasar Gillette. Dengan rendah hati, Gillette mengeluarkan pisau silet baja antikaratnya juga. Dengan rendah hati pula Gillette menggunakan pengalamannya untuk belajar dari beberapa perusahaan agar tidak terlambat mengetahui apa yang harus dikerjakan. Jangan menganggap enteng saingan, bagaimanapun kecilnya. Jangan memberikan ceruk pasar kepada pesaing, karena ceruk merupakan cara untuk berkembang. Dan, j angan membuang-buang waktu untuk mengeluarkan produk baru, karena takut akan mengkanibalkan yang lama. Jika Anda tidak mengeluarkannya, pesaing akan melakukannya.

“Setiap perusahaan Amerika dengan ukuran atau kepentingan yang besar sekalipun didirikan atas bisnis intinya. Mengapa beberapa perusahaan tidak dapat bertahan atau (bertahan) hanya dengan cara makin berkurang? Mereka tidak dapat melepaskan pandangan dari bisnis intinya,” bantah Milton Glass, wakil presiden keuangan Gillette. “Gillette tidak pernah melakukan hal tersebut. Setiap pagi eksekutif Gillette selalu menghadap arah selatan, selatan Boston”—tempat di mana pabrik terbesarnya berada, yang memproduksi dua miliar pisau cukur setahun—”dan mencurahkan seluruh perhatiannya ke bisnis pisau silet untuk cukur. Yang lainnya adalah hal sekunder.”

2.3Market Leader

Gillette begitu mendominasi alat cukur seluruh dunia, sehingga nama Gillette berarti sebuah pisau cukur di beberapa negara. Gillette menjadi pemimpin pasar di Eropa dengan 70 persen pangsa pasar dan di Amerika Latin dengan 80 persen pangsa pasar. Tentu saja, untuk sebuah mata pisau dijual di dalam negeri dan lima buah dijual ke luar negeri dijual, merupakan gambaran adanya perkembangan untuk melakukan usaha patungan dalam rangka mengembangkan penjualan ke Cina, Rusia, dan India.

2.4Differensiasi produk

Mengembalikan kekuasaannya dalam pasar pisau cukur juga berarti menghabiskan ratusan juta dolar untuk mengembangkan pisau cukur inovatif dengan dua mata silet Trac II pada tahun 1972, Atra pisau cukur dengan mata silet yang dapat berputar pada tahun 1977, dan Sensor yang sangat berhasil, dengan mata silet yang tidak tergabung pada tahun 1989. Hal ini juga berarti ada pergerakan cepat—walaupun hal ini bertentangan—di mana pengeluaran pisau cukur yang dapat langsung dibuang dimaksudkan untuk mengalahkan saingannya, Perancis Societe Bic SA. Produk murah yang langsung dibuang ini memotong penjualan produk Gillette dengan laba yang lebih tinggi.

2.5Profit Margin

Pada saat mencukur hanya menghasilkan sepertiga lebih penjualan Gillette sebesar US$5 miliar setahun, alat cukur akan mencatat laba sebesar harnpir US$500 juta—ini membuktikan adanya efisiensi produksi dan margin laba yang menjadi ciri dominasinya.

2.6Diversifikasi produk

Kinerja Gillette pada bisnis lainnya—deodoran, pena, dan kosmetik—diputuskan ntuk dibaurkan. Alat cukur listrik Braun dan peralatan listrik kecil serta sikat gigi Oral- B, yang dibeli pada saat perusahaan masih kecil, memiliki tingkat pertumbuhan yang cepat di bawah Gillette. Braun tidak dominan pada alat cukur listrik, walau pelaku utama juga, yang memungkinkan Gillette tetap berada pada bisnisnya dengan mempertahankan 30 persen pangsa pasar dari pasar peralatan cukur. Akan tetapi, deodoran Right Guard, yang pernah menjadi merek unggul, telah diungguli semua lawannya. Bic memukul Gillette di pemantik yang dapat langsung dibuang, yang menyebabkan Gillette menjual bisnis Cricketnya. Dalam peralatan tulis, Gillette Paper Mate dan merek lainnya hanya menghasilkan laba dan pertumbuhan yang biasa saja. Usaha untuk diversifikasi ke semua produk alat bantu pendengar hingga alat bantu mata telah gagal. Masalah tersebut dikombinasikan dengan pertumbuhan pangsa pasar dari alat cukur yang dapat langsung dibuang dengan margin rendah, yang memperlambat pertumbuhan penjualan serta penghasilan Gillette pada tahun 1980an. Para pengeritik perusahaan melancarkan sikap tidak bersahabat dalam pengambilalihan manajemen dan mengeritik manajemen yang lesu, di mana beberapa pemegang saham yang berselisih paham melakukan pertikaian berdasarkan kekuasaan yang dimiliki untuk menyingkirkan beberapa direktur.

2.7Sumber Daya Manusia

Walaupun akhirnya tidak berhasil, serangan tersebut mengakibatkan manajemen Gillette bergerak dengan mengurangi staf yang membengkak hingga 8 persen. Dan, untuk menguatkan pertumbuhan alat cukur yang dapat langsung dibuang ini, Gillette mencoba strategi yang berbahaya—menempatkan Sensor barunya sebagai produk altematif yang dapat langsung dibuang dengan harga murah. Ternyata, berhasil.

Kumis dan jenggot sangat jarang ada di antara manajer Gillette, dan tidak hanya karena kegemaran perusahaan akan dagu bersih bercukur. Gillette pun merupakan perusahaan konservatif yang mengharapkan pengabdian penuh dari para manajernya. Rata-rata mereka sudah berpengalaman, dengan usia antara 30 dan 40 tahun. Memang, Gillette pernah sekali mencari eksekutif jenjang atas dari luar pada awal tahun 1970, pada saat mempekerjakan seorang ahli pemasaran Edward Gelsthorpe sebagai presiden. Dikenal dengan sebutan “Cranapple Ed”—karena memperkenalkan minuman jus buah beri dan apel yang disebut Ocean Spray—ia hanya bertahan 15 bulan di Gillette. Ia tidak mau berkomentar, tetapi orang dalam mengatakan bahwa ia tidak cocok dengan keadaan perusahaan.

Mereka yang tidak memiliki hasrat kuat tentang Gillette tidak perlu melamar. Seorang lulusan sekolah bisnis, dijamin memperoleh posisi di Gillette setelah melalui beberapa wawancara. Mereka diminta untuk menyatakan keraguannya pada pertemuan terakhir. Setengah bergurau, ia mengatakan, “Sebenarnya, saya tidak yakin bahwa saya ingin menghabiskan seluruh hidup saya untuk mengkhawatirkan tentang keadaan di bawah perintah.” Dan, ia tidak memperoleh pekerjaan tersebut.

2.8Uji Produk

Dewasa ini, perhatian dicurahkan kepada kejadian nyata yang bersifat obsesif di pabrik dan pusat riset di Boston Selatan. Di sini, 200 sukarelawan dari berbagai departemen datang bekerja tanpa bercukur setiap hari. Mereka berjalan berkelompok ke lantai dua dan memasuki bilik kecil dengan sebuah tempat cuci dan kaca, di mana mereka akan diberi instruksi oleh para teknisi dari sebuah jendela kecil di sebelahnya: coba pisau cukur ini atau coba krim pencukur atau krim setelah mencukur, kemudian mereka harus menjawab daftar pertanyaan. Di samping wajah para pria tersebut, penelitian juga mencakup kaki wanita sukarelawan : para wanita menghasilkan 29 person penjualan pisau cukur di Amerika.

“Kami berkorban, sehingga Anda akan memperoleh alat cukur yang baik di rumah. Ini merupakan tahun ke-27 bagi saya. Saya datang ke sini sejak minggu pertama dan saya tidak pernah ketinggalan satu hari pun untuk bercukur,” ujar George Turchinetz, manajer bagian model prototipe. Dan, dengan bangga ia menambahkan bahwa ia adalah seorang penguji “yang disukai”, karena ia “benar-benar sangat cerewet.”

2.9Perlengkapan dan jangkauan penilitan produk

Melihat lebih dekat mekanisme pencukuran, Gillette menggunakanboroskopi—sebuah kamera video yang ditempelkan pada pegangan pisau cukur dengan menggunakan fiber optic. Dengan memperbesar film ratusan kali, para ahli riset dapat menentukan dengan tepat cara pisau cukur tersebut mengenai cambang atau jenggot, menariknya keluar dari kulit, dan memotongnya. Kadang-kadang kami mengumpulkan serpihan-serpihan setelah uji cukur dan mengukur sudut hasil potongan cambang atau jenggot tersebut. Makin datar sudutnya, makin kurang paksaan untuk memotong kumis tersebut.

“Kami menguji sisi ketajaman pisau, perlindungan pisau, sudut pisau, dan keseimbangan alat cukur, panjang, berat, serta lebar,” jelas Donald Chaulk, wakil presiden laboratorium teknologi pencukuran. “Apa yang terjadi dengan zat kimia kulit? Apa yang terjadi pada kumis, pada saat Anda menariknya? Apa yang terjadi pada kulit? Kami memiliki wajah tersebut. Kami lebih mengetahui tentang mencukur daripada yang lain. Saya tidak berpikir obsesi merupakan kata-kata yang terlalu kuat.”

Ia berhenti. “Saya harus berhati-hati. Saya tidak ingin kedengaran seperti orang gila.” Di samping konservatisme Gillette, usaha penelitian dan pengembangannya merupakan pernyataan siap mengambil risiko. Pada setiap waktu yang ada, Gillette memiliki lebih dari 20 pisau cukur percobaan dalam pengembangannya. Satu prototipe yang meyakinkan telah dikeijakan selama empat tahun—dan tidak akan selesai dalam delapan tahun lagi. “Kami akan menghabiskan lebih dari US$1 juta setahun pada proyek tersebut, mengingat kami tidak dapat meluncurkannya hingga tahun 2000 atau 2001,” ujar Tn. Zeien, chairman. “Dengan asumsi kami dapat mengatasi hambatan teknik dan kami tidak yakin dapat melakukannya.”

2.10Inovator danmarket leader

Untuk memahami Gillette pada tahun 1992, maka penting sekali memahami Gillette pada tahun 1962. Pangsa pasar Gillette Amerika baru saja mencapai titik paling tinggi yang pernah dicapai—72 persen. Juga, perusahaan telah berkuasa di luar negeri sejak tahun 1905, hanya satu dekade setelah King C. Gillette menciptakan pisau cukur pertama yang aman.

2.11Ancaman pesaing Wilkinson

“Kami tidak memiliki,” ujar seorang eksekutif dengan bangga kepada majalah Forbespada tahun 1962, “keluhan tentang bagaimana sesuatu itu berjalan.” Mereka akan mengalami kemudian. Wilkinson Sword—yang membuat pisau terkenal untuk pasukan Inggris, yang merupakan puncak kekaisaran, tetapi pada tahun 1960an kebanyakan membuat peralatan taman—memutuskan masuk ke usaha pisau silet untuk cukur. Super Sword-Edge, pisau silet bajanya, dilapis film kimia tipis untuk melindungi sisinya, yang dapat dipakai hingga 12 kali cukur, dua atau tiga kali lebih banyak daripada Super Blue Blade dari Gillette, yang terbuat dari besi karbon yang lebih lunak.

Gillette sangat terkejut. “Mereka menjadi bahan pembicaraan di kota,” ingat wakil presiden divisi pencukuran Scott Roberts, yang merupakan wiraniaga di New York. “Kepemimpinan kami terancam.”

Gillette tahu, besi baja lebih keras daripada besi karbon. Gillette juga tahu tentang lapisan baja pisau silet—kenyataannya, kemudian Wilkinson memperoleh lisensi teknologi untuk membuat lapisan pisau silet dari Gillette, yang menjadi paten. Namun, pembuatan pisau silet baja akan mengakibatkan banyak peralatan pabrik Gillette menjadi tidak berguna.

Sangatlah menggoda apa yang banyak dilakukan oleh perusahaan besar : Abaikan saingan, berharap ceruk pasar tetap kecil, atau meningkatkan teknologi pisau silet besi karbon yang sudah ada. Sebenarnya, Gillette memutuskan bahwa mereka tidak mempunyai pilihan lagi dan memperkenalkan pisau silet baja pada akhir tahun 1963. Pada saat itu, dua pelaku kecil lainnya telah memperkenalkan pisau silet baja, dan pangsa pasar Gillette Amerika dengan cepat mulai menurun hingga batas terbawah, sekitar 50 persen.

2.12Akuisisi Wilkinson

Berdasarkan tinjauan peristiwa masa lalu, Gillette beruntung bahwa Wilkinson tidak mempunyai kekuatan untuk menghancurkan kelemahannya. “Saya sampai bermimpi buruk memikirkan bahwa seseorang di Procter & Gamble akan mencukur dengan (pisau silet baja) dan memutuskan untuk masuk ke bisnis ini atau membeli Wilkinson,” aku William G. Salatich, pensiunan eksekutif Gillette. (Tidak dapat meniru perkembangannya dalam membuat pisau silet baja, Wilkinson menjadi pelaku yang minor di banyak negara. Nyatanya Gillette membeli bisnis pisau silet Wilkinson di luar Eropa dan di Amerika beberapa tahun lalu).

2.13Pesaing dari Bic, Trac II mengalami decline

Walaupun berumur pendek, kegagalan merangsang Gillette dalam hal mengurangi ancaman yang tidak seharusnya ada. Russell B. Adams Jr„ penulis biografi perusahaan, mengatakan, “Hal ini telah menjadi bagian dari mitos dan kepercayaan. “Ini yang terjadi kepadamu, jika kamu tidak selalu mengikuti apa yang terjadi di pasar.”

Tentu saja, ujian berat ini menyiapkan Gillette untuk menghadapi tantangan selanjutnya bagi bisnis alat cukur dan pisau siletnya.

Hanya dalam beberapa tahun setelah Gillette mempertahankan diri kembali dengan pisau silet gandanya Trac II, Bic menjual pisau murah pertama yang dapat langsung dibuang di Yunani pada tahun 1974. Sekali lagi ada keraguan tentang produk, karena memberikan cukuran yang jelek, tidak yang lebih baik. “Kami akan mengambil contoh dan saya akan mencobanya dan mengherankan mengapa setiap orang tidak mau sepakat mencukur dengan menghemat sedikit uang,” ingat Tn. Scott, wakil presiden Gillette.

Lebih dari itu, mengapa mengeluarkan alat cukur dengan biaya yang lebih mahal untuk membuatnya ( karena yang dapat langsung dibuang memiliki pegangan dan pisau silet, seperti sebuah selongsong yang cocok dengan pisau cukur yang ada ), tetapi dijual murah? Terutama jika produk ini mengambil penjualan dari merek yang lebih menguntungkan. Hal ini hampir sama dengan masalah Detroit yang harus dihadapi, pada saat Jepang membanjiri Amerika dengan mobil kecil.

“Ada perdebatan yang cukup sengit mengenai apakah kami harus membuat atau tidak produk yang dapat langsung dibuang tersebut,” ujar Robert E. Ray, mantan manajer luar negeri yang sekarang menjadi konsultan manajemen. “Jika Anda duduk dengan pensil dan kertas, Anda berkesimpulan, ’Ini bukan merupakan ide menarik, kami hanya akan menghasilkan sedikit uang.’ Narnun, setelah beberapa saat, Anda tidak harus memaksa para ahli untuk mengerti bahwa konsumen menginginkan produk langsung dibuang tersebut.”

2.14Strategi kemiripan : Trac II yang langsung dibuang.

Sesaat kemudian, Bic mengambil alih 10 persen pangsa pasar di Yunani hanya dalam semalam, kemudian pindah ke Austria dan Italia. Dengan bencana pada tahun 1960 di benak, Gillette memulai program mendadak untuk mengembangkan produk langsung dibuang. Gillette mengeluarkan Good News, produk yang langsung dibuang—menggunakan teknologi pisau silet ganda Trac II, dibandingkan dengan pisau silet tunggal Bic—ke seluruh negara pada April 1976, sebulan sebelum Bic memperkenalkan pisau cukurnya secara regional.

Kata mantan presiden Stephen Griffin: “Kami melepaskan keuntungan, tetapi kami harus melakukan sesuatu untuk mempertahankan konsumen kami.”

“Gillette melakukan sesuatu hal yang tepat,” ujar Tn. Trout, guru pemasaran yang terkenal. “Orang yang mengatakan tidak menyukai dunia berubah, akan melihat—ada hal-hal yang berubah di bawah mereka. Itu yang menghancurkan perusahaan.”

Sekalipun demikian, Bic telah membuktikan diri menjadi pesaing tangguh. Dengan memaksa Gillette ke produk yang langsung dibuang, Bic menimbulkan masalah bagi Gillette pada tahun 1980. Pada awalnya, Gillette berpikir bahwa produk yang langsung dibuang ini akan memperoleh 10 persen bagian pasar. Kenyataannya, pada akhir tahun 1980an, produk ini memperoleh bagian pasar hampir 50 persen dalam dolar dan 60 persen dalam unit.

2.15Kesulitan dalam Cost Leadership

Pada saat Gillette melebihi Bic—dalam hal unit—dengan perbedaan yang kecil dan dalam dolar—dengan perbedaan yang cukup besar pada produk langsung dibuang (harga Gillette lebih tinggi)—margin labanya terperas.

Jawabannya berasal dari laboratorium R&D Gillette. Salah satu pengembangan dari para ahli Gillette yang dimengerti selama 20 tahun adalah merancang alat cukur yang sulit dibuat oleh para pesaing. Pada masa pisau cukur dengan dua sisi, mudah bagi yang lainnya untuk membuat pisau silet yang cocok dengan alat cukur Gillette. Trac II dan alat cukur lain dengan dua pisau silet telah mengubahnya. Umumnya, pesaing mengeluarkan pisau cukur yang cocok dengan pisau silet Gillette baru, tetapi itu pun setelah beberapa waktu.

2.16Diferensiasi produk Sensor yang sulit ditiru

Gagasan pisau cukur dengan dua pisau silet yang berdiri sendiri—Sensor—berasal dari laboratorium Gillette Inggris pada akhir tahun 1970an. Supaya produk ini sempurna (dan mencari tahu bagaimana membuatnya menjadi miliaran) akan memakan waktu satu dekade dan biaya lebih dari US$200 juta.

Beberapa manajer Gillette ingin menggunakan teknologi pada produk langsung dibuang. Namun, John W. Symons, pensiunan eksekutif Gillette, berargumentasi bahwa produk ini rnemberikan cukuran yang terbaik yang dapat ditetapkan dengan harga tinggi.

2.17Efisiensi untuk Cost Leadership

Oleh karena itu, pada saat bersamaan dilakukan penurunan pertumbuhan produk yang langsung dibuang dan meningkatkan margin laba. Jika tidak demikian, bantahnya, Merek hebat kita akan menjadi komoditas bisnis.” Gillette menghentikan iklan produk langsung dibuang, dan menaruh hampir semua anggaran pemasarannya untuk Sensor (yang merupakan taruhan sangat besar).

Hal yang mengejutkan, baik bagi yang berada di dalam maupun di luar Gillette, ternyata strateginya berjalan baik. Sejak Sensor diperkenalkan pada tahun 1989, pangsa pasar-produk yang langsung dibuang (disposible) ini mengalami penurunan hingga 45 persen dari puncaknya sebesar 49 persen. Meskipun Schick telah mengikuti dengan berbagai variasi gagasan pisau silet yang fleksibel, yang disebut Tracer, belum ada satu pun pesaing yang memproduksi kembali rancangan Sensor—sebagian karena peralatan produksi yang diperlukan untuk membuatnya sangat mahal dan rumit.

2.18Inovasi terus menerus (Sensor II) adalah Engine of Growth

Selanjutnya? Gillette telah memiliki Sensor II dalam pengembangannya, di mana pejabat perusahaan bersumpah bahwa produk ini akan “menggantikan” Sensor. “Salah satu keberhasilan dari orang Jepang adalah mereka selalu memiliki tindakan selanjutnya pada saat mereka melakukan tindakan yang sekarang,” ujar Scott Roberts, wakil presiden Gillette.

Tindak lanjutnya, menurut catatan orang Jepang, alat cukur generasi berikut tidak akan sama dengan yang diperkenalkan pertama kali di Amerika, ujar Tn. Zeien. “Inilah yang dipelajari perusahaan mobil di Amerika dari orang Jepang,” ujarnya. “Jika kamu ingin menjadi pemimpin secara global, kamu tidak dapat hanya menjadi pemimpin di pasar lokal saja.”

Sumber: Lawrence Ingrassia, “Keeping Sharp: Gillette Holds Its Edge by Endlessly Searching for a Better Shave,” The Wall Street Journal, 10 Desember 1992, hal. Al dan A5. Dicetak ulang atas izin The Wall Street Journal. © 1992 Dow Jones & Company, Inc. Hak ini berlaku di seluruh dunia. Untukkeperluan pendidikan penulis berikan pointer-pointer pada paragraf-paragraf diatas

III    PERUMUSAN MASALAH

Diperlukan suatu alat berpikir yaitu logika matematika untuk merumuskan masalah-masalah diatas, sebab berdasarkan teori identitas maka semua peristiwa tersebut terjadi diluar Indonesia, dengan segala pelaku dan sarana prasarananya juga diluar dantidak ada Identitas Indonesianya, apalagi Kota Anda atau keterlibatan perusahaan di Kota Anda.

Permasalahan akan timbul bila pengalaman Gillete diatas akan diterapkan pada satu perusahaan di Kota Anda, oleh sebab itu perlu dianalisa dengan menggunakan suatu alat analisa yaitu dengan metatheorema No. 103(Quine,1958), maka jika pengalaman Gillete.Co seperti pengalaman di Pabrik Pemotong Rumput di Kota Anda kecuali produknya yang berbeda maka jika strategi Gillette diaplikasikan pada Pabrik tersebut diatas walaupun hanya suatu initial metatheorema maka pada akhirnya akan didapat keberhasilan seperti halnya Gillette Co. tanpa harus melakukan kesalahan yang luar biasa—dan kembali lagi.

IV    PEMBAHASAN

4.1Kondisi Internal

Jika belum ada pabrik pemotong rumput di Kota Anda, membutuhkan inovator yang apabila dimulai dari sektor pendidikan berupa studi/skripsi/thesis mahasiswa universitas tehnik tertentu, setidaknya didapatkan rencana dasar pemasaran produk tersebut.

4.2Pesaing

Pesaing produk ini adalah sebagian besar dari luar negeri sehingga dikenakan pajak serta kurs dolar yang tinggi merupakan kelemahan potensial dari pesaing, kecuali dari negara berkembang seperti China, Vietnam dan sejenisnya.

4.3Introduction to the Market (Market Follower)

Produknya saja belum didisain sehingga masuk dalam tahap introduction dengan alternatif serangkaian kegiatan yang harus dilakukan berupa :

Strategi 4 P : tinngi atau rendah

qStrategi ambil laba cepat : Harga tinggi, promo intensif

qStrategi ambil laba lambat : Harga tinggi, promo rendah

qStrategi penetrasi cepat : Harga rendah, promo intensif

qStrategi penetrasi lambat : Harga rendah, promo rendah

4.4Differensiasi produk

Diadakan studi / riset produk dengan material yang murah misalkan sebagian dari plastik dengan mata potong yang bisa berputar dan sekali atau beberapa kali pakai bisa dibuang, didaftarkan hak cipta untuk mengurangi barang substitusinya sehingga menghindari persaingan

4.5Profit Margin

Perusahaan belum berdiri hanya sekedar forecasting

4.6Diversifikasi produk

Dianalisa produk-produk sejenis didunia melelui internet kemudian dengan analisa logika matematika seperti terlampir dikembangkan produk-produk baru, dengan kalangan pendidikan dan universitas sebagai pusat riset yang sudah dimulai di UI, ITB, IPB, dan Gajah Mada, dan apabila di Kota Anda hanya berpangku tangan saja maka market leader akan dipegang oleh keempat universitas diatas.

4.7Sumber Daya Manusia

Krisis ekonomi yang melanda Indonesia telah menciptakan pengangguran yang semakin lama semakin banyak, maka dibutuhkan inovator inventor dan leadership seperti halnya pada SDM nya Gillette Co, supaya tidak mengulangi krisis yang kedua.

4.8Uji Produk

Dibutuhkan sukarelawan dari berbagai rumah tangga ataupun gedung/fasilitas umum yang mebiarkan rumput-rumput dihalaman tumbuh lalu produk alat potong tersebut dicobakan kemudian mereka harus menjawab daftar pertanyaan.

4.9Perlengkapan dan jangkauan penelitan produk

Banyak alat-alat laboratorium yang tersebar di Universitas di seluruh Indonesia disamping digunakan mengajar juga bermanfaat untuk menguji produk-produk utamanya cipataan mahasiswa yang siap dilempar ke pasar kususnya alat potong rumput diatas

4.10Inovator danmarket leader

Jika logika matematika yang ditrapkan dalam kasus ini mulai dikwantifikasikan dan pernyataan-pernyataannya dibuat bentuk tautologousnya, maka proses pengulangan keberhasilan strategi bisnis Gillette terjadi di Kota Anda dalam bentuk produk alat potong rumput seperti pisau cukur Gillette.

4.11Ancaman pesaing

Belum ada ancaman pesaing karena produknya unik self identikal

4.12Akuisisi perusahaan pesaing

Tidak perlua akuisisi perusahaan pesaing karena memang belum ada

4.13Kesulitan dalam Cost Leadership

Akan dihadapi karena Start Up membutuhkan biaya yang sangat besar, sehingga dibutuhkan studi yang mendalam tentang analisa demand dan master plan perusahaan, yang pada akhirnya menimbulkan kesulitan dalam Cost Leadershipnya.

4.14Diferensiasi produkyang sulit ditiru

Belum saatnya dilakukan, dan dapat dilakukan dengan kerja sama dengan kalangan pendidikan tinggi berupa sponsorship yang tidak terlalu mahal dengan mengarahkan penelitian dikampus sesuai dengan forecasting perusahaan

4.15Efisiensi untuk Cost Leadership

Diupayakan terus menerus dalam Total Quality Management

4.16Inovasi terus menerusadalah Engine of Growth

Jika Pabrik yang dalam taraf Start Up ini tidak mau layu sebelum berkembang maka inovasi adalah syarat mutlak yang dibutuhkan seperti halnya Gillette memproduksi Sensor II

V   KESIMPULAN

Gillette merupakan salah satu perusahaan besar Amerika yang berhasil dan yang menjadi perhatian, tidak hanya karena telah berhasil baik, tetapi juga karena pernah satu kali melakukan kesalahan yang luar biasa—dan kembali lagi. Oleh sebab itu perusahaan di Kota Anda tidak perlu mengulangi kesalahan yang dibuat oleh Gillette.

Technorati Tags: Cerita Manajemen, Pesaing, Market Leader, Differensiasi, Kondisi Internal, Differensiasi produk, Profit Margin, Diversifikasi produk, Sumber Daya Manusia, Uji Produk, Perlengkapan produk, Jangkauan produk, Penilitan produk, Inovator, Ancaman pesaing, Akuisisi, Wilkinson, Bic, Trac II, Strategi kemiripan, Cost Leadership, Sulit ditiru, Efisiensi, Engine of Growth, Lawrence Ingrassia, The Wall Street Journal