5. Strategi Dalam Praktik

Konsep Dasar

Perencana Strategi UKM menganut perencanaan strategis yang mencari pendapatan dan laba yang lebih tinggi serta menerapkan strategi seperti strategi dalam perang. Hasil yang diharapkan dari pengejaran strategi tertentu dengan rentang waktusekitar 2 – 5 tahun


Analisa Kompetensi

Perencana Strategi berkompeten dalam menentukan hakikat tujuan jangka panjang secara kwantitatif yang terukur dan realistis dan dapat dimengerti . Tujuan yang menantang dan tersusun secara hirarkis yang sama dan sebangun antar kesatuan UKM

Kontribusi terhadap Ketahanan Ekonomi Desa

Perencana Strategi berkontribusi dalammenentukantujuan dihubungkan dengan suatu garis waktu dan dinyatakan dalam hal : pertumbuhan didalam asset, pertumbuhan didalam penjualan, profitabilitas, penguasaan pasar, penganeka ragaman, pengintegrasian serta tanggung jawab sosial. Tujuan ini adalah basis untuk : perancangan pekerjaan, pengaturan aktivitas, menyediakan arah sinergi organisatoris yang memenuhi standard untuk dievaluasi

Perencana Strategi berkontribusi dalammenghindari : pengelolaan berdasarkan ekstrapolasi seperti peri bahasa : " Jika tidak akan rusak, jangan memperbaikinya". Menghindari mengelola berdasarkan krisis yang dapat menimbulkan reaktif versus proaktif. Menghindari mengelola berdasarkan subyektivitas sehingga terjadi misteri pendekatan pengambilan keputusan. Menghindari mengelola berdasarkan harapan dengan pandangan saat saat yang tepat adalah pada saat posisi terdesak.

Perencana Strategi berkontribusi dalammenentukan Strategi Integrasi Vertikal serta menetukan saat yang paling tepat dalam menggunakan strategi integrasi ke depan, yaitu:Ketika pada saat pasokan dari para distributor dinilai sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan pasokan UKM, seperti suku cadang, komponen, atau bahan baku. Ketika keberadaan distributor berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi UKM -UKM yang menerapkan integrasi ke depan. Ketika suatu UKM bersaing dalam industri yang tumbuh dan diharapkan akan terus tumbuh dengan pesat; ini merupakan salah satu faktor karena jika industri dasarnya goyah, maka integrasi ke depan hanya akan mengurangi kemampuan UKM untuk berdiversifikasi. Ketika UKM mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola bisnis baru dan mendistribusikan produknya sendiri. Ketika proses produksi sangat stabil; hal ini merupakan pertimbangan karena UKM dapat meningkatkan kepastian permintaan untuk produknya melalui integrasi ke depan. Ketika para distributor dan pengecer saat ini mempunyai margin keuntungan yang tinggi, keadaan ini menunjukkan bahwa UKM dapat mendistribusikan produknya sendiri dan memberi harga yang lebih bersaing dengan melakukan integrasi ke depan.

Perencana Strategi berkontribusi dalammenentukan strategi integrasi ke belakangsecara efektif, yaitu:Ketika pada saat pasokan dari para distributor dinilai sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan pasokan UKM, seperti suku cadang, komponen, atau bahan baku.Ketika jumlah pemasok kecil, sedangkan jumlah pesaing besar.Ketika UKM bersaing dalam industri yang tumbuh cepat; ini merupakan salah satu faktor karena strategi jenis integratif (integrasi ke depan, kebelakang, dan horisontal) mengurangi kemampuan UKM untuk berdiverslflkasi dalam industri yang sedang merosot.Ketika UKM mempunyai modal dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola bisnis baru serta memasok bahan bakunya sendiri. Ketika kestabilan harga menjadi sangat penting; hal ini merupakan faktor karena UKM dapat menstabilkan biaya bahan baku dan biaya lain yang terkait dengan produknya dengan melakukan integrasi ke belakang. Ketika para pemasok saat ini mempunyai margin keuntungan yang tinggi, keadaan ini menandakan bahwa bisnis memasok produk atau jasa dalam industri tertentu merupakan usaha yang menguntungkan. Ketika suatu UKM perlu memperoleh sumber daya yang diperlukan dengan cepat.

Perencana Strategi berkontribusi dalammenentukan Strategi Integrasi horisontal dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika suatu UKM sepertinya memonopoli di suatu kawasan atau daerah tertentu tanpa dituntut oleh pemerintah karena "sebagian besar " mengurangi persaingan. Ketika UKM bersaing dalam industri yang sedang tumbuh. Ketika naiknya skala ekonomi menjadi keunggulan kompetitif yang besar. Ketika UKM mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola dengan baik UKM yang semakin besar. Ketika para pesaing mengalami kesulitan karena kurangnya keahlian manajerial atau memerlukan sumber daya tertentu yang dimiliki UKM tersebut; perlu diingat bahwa integrasi horisontal tidak tepat dilakukan jika para pesaing berkinerja buruk, karena kondisi keseluruhan penjualan industri sedang merosot.

Perencana Strategi berkontribusi dalammenentukan Strategi Intensif Penetrasi Pasar dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika pasar tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu. Ketika angka penggunaan oleh para pelanggan dapat ditingkatkan secara signifikan.Ketika pangsa pasar para pesaing utama sedang merosot sedangkan total penjualan industri sedang meningkat. Ketika korelasi antara penjualan dalam rupiah dan biaya pemasaran dalam rupiah secara historis tinggi. Ketika naiknya skala ekonomi menjadi keunggulan kompetitif yang besar.

Perencana Strategi berkontribusi dalammenentukan Strategi Intensif Pengembangan Pasar dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika ada saluran-saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan bermutu bak. Ketika UKM sangat berhasil dalam hal yang dikerjakannya.Ketika ada pasar baru yang belum dimanfaatkan dan belum jenuh. Ketika UKM mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola operasi yang semakin besar. Ketika UKM mempunyai kapasitas produksi yang berlebihan. Ketika lingkup industri dasar UKM menjadi global dengan cepat.

Perencana Strategi berkontribusi dalammenentukan Strategi Intensif Pengembangan produk dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika UKM mempunyai produk sukses yang mencapai tahap kematangan dalam. daur hidupnya; idenya adalah menarik para pelanggan yang puas untuk mencoba produk-produk baru (yang lebih baik) karena mereka memiliki pengalaman positif dengan produk atau jasa UKM saat itu. Ketika UKM bersaing dalam industri di mana perkembangan teknologi terjadi sangat cepat. Ketika para pesaing utama menawarkan produk dengan mutu lebih baik dan harga yang sebanding.Ketika UKM bersaing dalam industri yang tumbuh cepat. Ketika UKM mempunyai kemampuan penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.

Perencana Strategi berkontribusi dalammenentukan Strategi Diversifikasi Konsentris dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika UKM bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat. Ketika menambah produk baru, namun masih terkait, akan meningkatkan penjualan produk yang ada saat ini secara signifilean. Ketika produk baru, namun masih terkait, dapat ditawarkan dengan harga yang sangat hersaing. Ketika produk baru, namun masih terkait mempunyai fluktuasi penjualan musiman yang menyeimbangkan fluktuasi penjualan UKM tersebut saat ini. Ketika produk-produk UKM saat ini dalam tahap daur hidup produk yang menurun. Ketika UKM mempunyai tim. manajemen yang kuat.

Perencana Strategi berkontribusi dalammenentukan Strategi Diversifikasi Konglomerat dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika industri dasar UKM sedang mengalami penjualan dan laba tahunan yang merosot. Ketika UKM mempunyai modal maupun tenaga manajerial yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru. Ketika UKM mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang tidak terkait yang merupakan peluang investasi yang menarik. Ketika ada sinergi finansial antara UKM yang diakuisisi dengan UKM yang mengakuisisi, (perlu diingat bahwa perbedaan mendasar antara diversifikasi konsentris dan konglomerat adalah bahwa yang pertama harus didasarkan atas persamaan pasar, produk, atau teknologi, sedangkan yang terakhir lebih berlandasan pada pertimbangan-pertimbangan keuntungan) Ketika pasar yang ada untuk produk UKM saat ini telah jenuh. Ketika tindakan dan monopoli (antitrust) dapat dilakukan terhadap UKM yang secara historis memusatkan perhatian pada satu industri saja.

Perencana Strategi berkontribusi dalammenentukan Strategi Diversifikasi Horizontal dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika pendapatan UKM yang berasal dari produk atau jasa yang ada dapat meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait. Ketika UKM bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuhseperti ditunjukkan oleh margin keuntungan yang kecil. Ketika saluran distribusi UKM tetsebut saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru bagi para pelanggan yang sudah ada. Ketika produk-produk baru tersebut mempunyai pola penjualan yang siklusnya berbeda dengan produk-produk UKM tersebut saat ini

Perencana Strategi berkontribusi dalammenentukan Strategi Defensif Usaha Patungan dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika suatu UKM yang dimiliki perorangan melakukan usaha patungan dengan UKM yang dimiliki publik (sudah gopublic). Ada beberapa keunggulan dalam UKM yang dimiliki perorangan, yaitu adanya kepemilikan yang bersifat tertutup. juga ada beberapa keunggulan dalam UKM yang dimiliki pubhk, seperti akses ke penerbitan saham sebagai sumber modal. Kadang-kadang, keunggulan unik yang ada di UKM yang dimiliki perorangan dapat digabungkan secara sinergis dengan UKM yang dimiwd ublik dalam sebuah usaha patunganjoint venture). .Ketika UKM domestik membentuk usaha patungan dengan UKM sing; usaha patungan dapat memberi peluang kepada UKM domestik untuk mendapatkan manajemen lokal di negara asing, sehingga mengurangi risiko seperti penyitaan dan gangguan oleh para pejabat negara tuan rumah. Ketika kompetensi yang berbeda dari dua UKM atau lebih saling elengkapi satu sama lain. Ketika suatu proyek mempunyai potensi yang sangat menguntungkan, namun menuntut adanya sumber daya dan risiko yang sangat besar; UKM pi.pa minyak Alaska merupakan contohnya. Ketika dua UKM kecil atau lebih mempunyai kesulitan dalam bersaing engan UKM besar. Ketika,dianggap perlu untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.

Perencana Strategi berkontribusi dalammenentukan Strategi Defensif Rasionalisasi Biaya dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika suatu UKM mempunyai kompetensi pembeda yang jelas, namun agal untuk mencapai maksud dan tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu. Ketika suatu UKM adalah pesaing yang lebih lemah dalam suatu industri tertentu. Ketika suatu UKM dipusingkan oleh ketidakefisienan, keuntungan yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari para pemegang saham untuk memperbaiki kinerja. Ketika suatu UKM telah gagal memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil manfaat dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; yaitu jika para manajer strategis UKM telah gagal (dan mungkin akan diganti oleh orang-orang yang lehih kompeten). Ketika suatu UKM telah rumbuh begitu besar dan begitu cepat sehingga perlu ada restrukturisasi internal besar-besaran.

Perencana Strategi berkontribusi dalammenentukan Strategi Defensif Divestasi dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika suatu UKM telah menjalankan strategi rasionalisasi biaya namun tidak berhasil mencapai target perbaikan yang ditetapkan. Ketika suatu divisi membutuhkan sumber daya yang lebih banyak agar bisa bersaing, namun di luar kemampuan UKM untuk menyediakan sumber daya tersebut. Ketika suatu divisi menjadi penyebab buruknya kinerja UKM secara keseluruhan. Ketika suatu divisi tidak cocok dengan bagian lainnya dalam UKM; hal ini dapat disebabkan oleh perbedaan pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang radikal dengan bagian lainnya dalam UKM.Ketika sejumlah besar dana tunai dibutuhkan dengan cepat dan tidak dapat diperoleh secara wajar dari sumber-sumber lainnya. Ketika undang-undang anti-monopoli (antitrust) mengancam suatu UKM.

Perencana Strategi berkontribusi dalammenentukan Strategi Defensif Likuidasidengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Tiga hal yang bisa dijadikan pedoman bila ingin menerapkan strategi likuidasi secara efektif, yaitu: Ketika suatu UKM telah menjalankan strategi rasionalisasi biaya dan divestasi, namun tidak satu pun yang berhasil. Ketika satu-satunya alternatif untuk UKM hanya kepailitan; likuidasi merupakan cara yang teratur dan terenchna untuk memperoleh uang tunai sebanyak mungkin dengan menjual aset-aset UKM. Sebuah UKM dapat secara sah menyatakan kepailitan dahulu, kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk mengumpulkan modal yang diperlukan. Ketika para pemegang saham dari suatu UKM dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset-aset UKM

Technorati Tags: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

Del.Icio.Us Tags: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

Pos ini dipublikasikan di Strategis. Tandai permalink.

Satu Balasan ke 5. Strategi Dalam Praktik

  1. Agung berkata:

    Terima kasih pak
    atas artikel strategi UKM nya
    minta izin saya boleh copy ya
    Agung

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s